Le détournement du Lean Management ou la fuite managériale devant la complexité

“La production Lean est un modèle d’organisation du travail qui favorise le développement d’employés proactifs, compétents, prêts et motivés pour penser et suggérer des améliorations.“
Cachées derrière le pouvoir magique de la mesure chiffrée aux données intrinsèquement mensongères, les Directions se trouvent dans l’incapacité de délivrer une performance dans un monde complexe au sein d’organisations toujours plus compliquées. 

Le Lean Management n’avait-il pas donné les clés de la performance? 

Dans les années 90, les sciences de la complexité n’ont-elles pas contribuées largement au renouvellement de la pratique du contrôle de gestion en France en la faisant échapper aux visions instrumentales et en cernant le rôle joué par le contrôle, ses outils et ses pratiques dans l’apprentissage de la performance?
Rappel, le Lean pour les Nuls : une base de TPS (Toyota production system), une dose de MIT et un soupçon de théorie du progrès continu (boucle PDCA : Plan-do-Check- Act) avec trois enjeux de performance clés : 

• Muda – éliminer le gaspillage, 
• Mura – analyser et maîtriser la variabilité de la demande,
• Muri – supprimer la surcharge des équipements et des employés. 

Mais les décideurs et les chercheurs ont fuit devant la complexité…

“Les règles du “lean” original peuvent sembler contre-intuitives (ex. pour maîtriser le coût, il faut maintenir une réserve de capacité), car elles s’attachent à maîtriser la grande complexité des systèmes d’activité. Or les dirigeants d’entreprises (et des structures publiques) sont souvent formés à la résolution de problèmes plus qu’à la pensée complexe. 
De plus, “complexité” signifie “risque” pour le décideur. C‘est une tentation naturelle que de fuir le risque en niant la complexité, en se berçant des illusions du contrôle et en cherchant le salut dans des méthodes qui réduisent les systèmes d’activité à des équations mettant en relation mesures d’inputs, mesures d’outputs et rentabilité.
Enseignants et chercheurs en gestion, notamment en contrôle, portent leur part de responsabilité dans cette dérive. N’ont-ils pas trop souvent négligé la complexité des systèmes d’activité humains et surestimé la puissance des modélisations statiques et “top-down” ?“

..alors le lean Management a été détourné

Le ‘muda‘ (gaspillage) a dévoré le Lean devenu la solution de mise sous tension des flux et de chasse au gaspi en oubliant ses deux autres fondements : le ‘mura‘ (irrégularités du flux) et le ‘muri‘ (surdimensionnement).

Une formule a achevé le Lean : “Faire plus avec moins” grâce à une mise sous tension systématique.

Notre vision occidentale de la planification de la productivité a oublié le Mura et le Muri oubliant que le Lean, comme le TPS, visait à traiter de la complexité et non à le réduire à une formule lapidaire et assassine en oubliant le rôle clef du slack organisationnel.
“L’impératif d’éliminer la surcharge de travail (Muri) a conduit Toyota à planifier des surcapacités qui peuvent aller jusqu’à 50%: c’est le système baptisé 8-4-8-4 (8 heures de production, 4 heures pour accomplir les autres tâches ou faire face aux pointes inattendues). On voit là l’importance du “slack organisationnel”, le contraire d’une mise sous tension systématique.“

Mais le Lean originel est une méthode reposant sur trois axes indissociables visant à créer plus de valeur

(mieux répondre aux besoins des clients) avec moins d’efforts, de stress, de charge de travail et de ressources obligeant à repenser en permanence un modèle d’organisation qui reconçoit continument le système collectif d’activité grâce à des principes tels que 

• l’efficacité avant l’efficience : Rechercher l’efficacité productive (“do the right things”) et non l’efficience productive (“do things right”) obligeant à bien comprendre la demande. 
• Penser collectif et “respect for people”: le retour réflexif nécessaire des opérateurs sur leurs propres activités et une organisation fondée sur des équipes pluri-fonctionnelles. 

Le Lean devait gérer les systèmes complexes. Mais le Muda, vainqueur du Mura et du Muri, cumule les erreurs : orientation exclusive vers la réduction des coûts, une attention détournée de la réflexion sur la demande, une approche centrée sur la productivité individuelle mettant en tension les individus, le désintérêt pour le système d’apprentissage, couronnant le tout des calculs statiques ignorants les incertitudes et variabilités du terrain faisant basculer les organisations dans des états chaotiques, ingérables avec force plans apportant tous une complexité à la complexité. 

Donc le “lean new look” est le passeport pour l’échec de tous. 
L’intensification des pressions productives, faible autonomie dans l’organisation du travail, menace sur l’intégrité physique et psychologique des acteurs…et 2% des projets “lean” parviennent à remplir leurs objectifs. (Industry Week, 2008)

James P.  Womack constate en 2006 : “Vingt ans après, il est frappant pour moi de constater combien nous avons consacré d’efforts à éliminer le gaspillage (muda) et combien peu nous nous sommes préoccupés du mura (irrégularité) et du muri (surcharge). En bref, l’irrégularité et la surcharge sont à présent les causes premières de gaspillage dans nombre d’organisations. Pire : elles ramènent le gaspillage là même où les managers et les équipes opérationnelles croyaient l’avoir éliminé”. 

Le magnifique papier de Philippe Lorino, X Mines, professeur à l’ESSEC, mis à disposition de tous au sein des archives ouvertes de l’Essec, propose des pistes porteuses de progrès en réconciliant le Lean avec ses origines pour retrouver du (bon) sens.  
“Chercher les irrégularités de flux – tenter de réduire la complexité (Mura) – ne revient pas à la nier ; abolir les surcharges (Muri) n’est pas contradictoire avec la recherche de productivité (Muda) ; la complexité ne se laisse pas enfermer dans des options binaires de type “A ou B/non A”. Il est possible et même indispensable de simultanément réduire et traiter la complexité, innover et reproduire, agir sans perdre de temps et prendre le temps de penser…“

Référence : La fuite managériale devant la complexité : l’exemple historique du ”lean management”de Philippe Lorino, X Mines, professeur à l’ESSEC, 

Lectori salutem, Patrick Chabannes